2013年8月16日，《经济参考报》整版报道，讲述盛隆电气如何从小镇中走出，成长为拥有4000名员工，年销售额超过30亿，跻身武汉企业100强的大企业。
链接地址：http://dz.jjckb.cn/www/pages/webpage2009/html/2013-08/16/content_78513.htm?div=-1
全文如下：
12个子公司，5家制造工厂，1个研究所，20多个分公司或办事处，4000多名员工，年销售额超过30亿元，武汉企业100强，这些都可以作为盛隆电气集团的标签。这家总部位于武汉东湖高新区的电气企业从1979年成立至今，已经走过了34年的风雨。企业摊子虽然铺得很大，但是董事长谢元德却称自己是“最轻松的老板”，因为和他站在一起的是公司这些年培养出的200多名“小老板”。
“成熟独特的管理体制使我们不仅生产商品，更制造了众多的小老板，每个人都可以成为老总，并各得其利、各负其责，共同铸造了盛隆电气的发展进步，而我只是为小老板们的成长做好服务，成为他们的打工仔。”谢元德一语点破天机，道出了企业成功的“宝典”。
小镇里走出大企业
盛隆集团主营输配电设备、系统及解决方案，“让1度电创造更多G D P，让电使生活更幸福，让电使美丽中国更美丽”，是公司4000多名员工挂在嘴边的口号。乘着国家智能电网建设的东风，盛隆电气从偏偶于鄂西北的小县城枣阳的一个小镇，一步步走向了全省，走向全国，最终成长为行业的佼佼者。
“1979年，那是一个春天，有一位老人在中国的南海边画了一个圈……”正如歌曲唱的那样，1979年对于谢元德来说也是一个春天，这一年的5月13日，他在湖北枣阳王城镇创办了513联合公司，成为盛隆电气的前身。
公司成立伊始，从事水泥瓦、五金构件、食品、预制板到电线杆、建筑业、修理厂等五花八门的生意。直到1984年，公司才进军电气设备行业，与交通部长江航运管理局在枣阳县城合资创办鄂北电气遥控设备厂。从此，盛隆公司与“电”结下不解之缘。
经过34年的发展，盛隆电气已成为中国领先的提供输配电设备、系统及解决方案的厂商，业务遍布国内所有省市及海外20多个国家，拥有4000多名员工。
目前，盛隆电气集团旗下拥有12个子公司，5个工厂，1个研究所，20多个分公司或办事处，其中北京子公司和武汉子公司分别在华北和华中市场位居引领地位。武汉的电气子公司位居武汉市科技企业2010年销售收入百强前列。上海、东莞、重庆的子公司也分别在华东、华南和西部各市场发展迅速。5大工厂分布北京、武汉、上海、东莞和重庆，是成套输配电设备领域在全国设厂最多的企业，其中北京、武汉厂房规模均位居全国前列，产品已销往非洲、中东等国家。
早在本世纪初，盛隆开始集中精力做电气行业，计划到2007年实现收入过亿元，进入“亿元俱乐部”，然而直到2003年，盛隆电气就实现了这个计划。同年，公司再次调高目标，提出用8年时间达到10亿元规模。这个指标，是按照年增速30%冲刺，但是盛隆再一次超额完成任务，到2008年就跨过了10亿元的门槛。
4年后的2012年，集团销售额达到30亿元。这一年，集团订下8年内销售额达到200亿元的目标。今年上半年，在经济下行压力增大的情况下，盛隆的销售业绩却逆势成倍增长。如今，公司再次将达到200亿元销售目标的时间缩短为5年。
“一体三委”奠定“造星模式”
5年之内实现销售额200亿元的目标在旁人看来有点“痴人说梦”或“纸上谈兵”，但在盛隆电气公司里，这只是“小菜一碟”。
谢元德说，盛隆电气以“打造企业家的平台”著称，这些年已经培养出大大小小200多名老板，可谓是“造星工厂”。老板们组成了支持企业迅猛发展的“军团”，在公司独特而成熟的管理体制下，军团将士们各守其职，各尽其能，共同推动了集团快速前进的步伐。
为了将这些军团凝聚在一起，谢元德及其他高管设计出一种全新的管理体制，他们称之为“一体三委”。按照谢元德的解释，“一体三委”中的“一体”有两个层面的意思，一层是指盛隆电气集团董事会，是盛隆电气集团的最高管理机构。另一层指武汉、北京、东莞、上海、重庆分公司的董事会。
“三委”即“营销委员会”“技术委员会”“管理委员会”，分别简称“营委”“技委”“管委”。“营委”由公司群体老板组成，负责产品营销，是集团发展的火车头；“技委”由生产系统部门负责人组成，负责创新产品、提升质量、降低成本，为“营委”输送、培养人才和“准老板”；“管委”由管理系统部门负责人组成，协调生产和营销，确保内部团结，提升外部形象。
“营销委员会”在公司里占据着最重要的位置。“企业百年不倒，还是要靠强大的市场生存力来保证，营委会就是盛隆电气百年不倒的后盾。”谢元德说，一般的公司也有营销机构，但营销人员收入都是“工资+提成”，虽然可能所挣不少，但没有自己当家做主的成就感，更不会鼓励营销人员自己开公司当老板，而盛隆恰恰是要打造出“造老板”的工厂。
盛隆不仅是“造星工厂”，还算得上是一所大学，一所培养年轻老板的大学。在这个大学里，转岗营销相当于本科毕业，因为车间工人大多数是高中毕业，来到“盛隆大学”不仅要学技术、学管理，更要学营销。当上总经理后，相当于获得硕士学位，当上总裁、董事长相当于盛隆大学授予博士学位。
在这个体制下，只要能力突出，每个人都有机会成为老板，拥有自己的团队。具有创业思想的准老板，经过努力可以成为小老板，小老板可以成为大老板。大老板成功后帮助小老板，小老板激励着想创业的准老板，如此形成生生不息的循环。
李洪英就是这样一步一步成长起来的。2001年，刚走出校园的她一无所有，时任武汉营销二处总经理的谢清伦对她赏识有加，在商务、技术、销售、管理等方面进行全面培养。2003年，李洪英成为北京公司第一个拿到400万元订单的人。三年后，她的个人订单量已经过千万，成为集团首批营销专家。如今，李洪英已经从一名普通业务员成长为北京营销六处总经理、集团董事会董事。
在“军团”的支持下，公司营销人员觉得5年200亿元的销售目标分解下来就变得异常简单，就是目前200个群体老板，平均一个老板1亿元，而当前销售额过亿元的群体老板有一大批。
“做不到的事情，我从来不说。定下来的目标，无论如何一定要实现。”谢元德说，5年200亿元不是空喊口号的一个梦。
企业办“银行”
任何人到盛隆干一段时间后，都可注册公司当老板。在盛隆当小老板的条件是：愿意做营销的员工，个人账户达100万元，即可注册营销部，任部门经理，自由招聘人员；个人账户达300万元，可注册营销处，任处总经理，下辖营销部；个人账户达1000万元，可注册营销公司，任公司总裁或董事长，下辖营销处。
在集团的规章制度下，上级部门可以自由组合下级部门，但需对下级部门亏损负全责。同时，营销部每年要向上级交纳6万元，营销处每年向上级交纳7 .5万元，营销公司每年向上级交纳15万元。宛如小溪汇入河流再聚集到大海，一级向一级“分成”利润，从而支撑了整个集团的收益，维持“管理委员会”等服务性部门的运转。
如果一个营销部一年赚了100万元，它只需上交6万元，剩下94万元都是自己的。因利益分配十分清晰，各层级“老板”的工作热情很高。在盛隆电气，赚到钱的大老板有很多，他们自愿将绝大部分资金存储在公司内部银行，面向集团新创业人员开展“信用贷款”。
谢元德说，这不仅是帮助老板们保管资金，更是一种零风险的理财，随时存取，还能拿到利息。“最主要是为有能力有想法的年轻人创业解决资金难题。”盛隆电气非常鼓励员工走入市场营销岗位，甚至支持行政管理岗位员工转岗营销。集团会组织相关部门专家对他们从市场拓展、诚信经营到营销方案等方面的能力进行评估，再给予数额不等的免抵押贷款，利息也比市场要低。
与李红英同届的胡玉琼就是这种模式的直接受益者。2001年，胡玉琼从华中科技大学本科毕业后，进入盛隆做技术员，后升为工程师，再后来到北京分厂当生产厂长。2009年，她毅然决定回到武汉，并转岗营销。在“盛隆银行”的支持下，她迅速组建了营销处，并很快将年销售收入做到8000多万元。
同样大学毕业没多久的肖云，今年25岁，但吃苦能干，对智能电力的市场需求及未来走向有着清晰的认识。为支持肖云创业，“盛隆银行”对她进行了长达2个月的考察，最终决定为其贷款60万元。仅一年时间，肖云的营销部门就已拿下多个重要项目，实现盈利。
不欠银行一分钱
在“无本闯市场”的压力下，胡玉琼逐渐摸索出一套“能力+信用”的生意模式，依靠给客户提供专业系统的解决方案，赢得客户信任，客户信任又带来新生意。她优化组合技术、生产、商务等各类员工，发挥各人专长，协同作战，力争首次接触客户就能打动他们。碰到大项目，胡玉琼建议顾客分批购买产品，以减少客户的流动资金占用，同时弥补自有资金不足。
谢元德认为，胡玉琼不完全靠本钱，而是靠能力和信用做生意，高度贯彻了盛隆的经营理念，减弱了对资金的依赖度。“盛隆至今主要依靠自有资金发展，不欠银行一分钱，不从任何社会机构上融资。”谈到这里，谢元德十分自豪。
“许多人认为，这是一种过度保守的做法。”谢元德笑着说，一个现代企业应该善于利用金融工具，但是，对于盛隆而言，到目前还没有缺钱的时候，相对于资本，盛隆拥有更加强大的驱动力。
在盛隆人的理念里，靠资金做生意，企业总有成长边界，而依靠给客户提供专业系统的解决方案，则可提高客户的黏性，带来重复交易，培养品牌忠诚度。帮助客户解决问题，自己才会成功，这样的模式正是盛隆哲学在经营方式上的延伸。
“经常有投资机构找到我们，想注入资本，都被我们婉言谢绝了。”谢元德经常告诫各群体老板，脚踏实地、一步一个脚印地走实体经济发展道路，将盛隆的影响力与自己的能力结合起来，用盛隆的信誉加上自己的信用来做生意，而不要寄希望于外力，玩资本、玩概念，走爆发式发展之路。公司管理层还将此归纳为“营创模式”，“营”是指经营，不是简单的买卖、交易，而是凭能力和信用，用心、用意、用智慧去做。“创”是创造，用创意、创新、创造的精神来营销。
虽然集团的年销售额已经达到30多亿元，但谢元德认为，盛隆最大的成就，不是厂房、设备的更新，不是产值、利润成倍翻番，也不是个人收入的大幅增长，而是在盛隆大学这个平台上，培养了一批批年轻的创业人。
“中国的A BB”不是梦
目前，盛隆电气在智能配电领域、电力节能领域已经开发出了有自主知识产权的产品。公司推出的具有国际领先水平的电力节能环保装置产品能够有效改进工业和楼宇配电系统的电能质量，提高电力使用效率，节能10%，从而减少碳排放量，实现“让1度电创造更多G D P”。
按照谢元德的估计，随着国家对智能电网、绿色能源的改造投入，电气市场的容量可以达到几千亿元。作为国内覆盖率最高的本土企业，盛隆能够从市场中分得一大块“蛋糕”。智能配电终端、微机综保、电气火灾监控装置、智能配电系统软件等一系列产品能实时监测、分析、控制用户端的电力运行状态，实现用户配电系统的智能化和自动化，从而达到智能用电、安全用电和节能用电。
这些产品已经获得30多项国家发明专利和软件著作权，位居行业领先地位，并广泛应用于国内外重点基础设施、能源、工业、交通、建筑等领域。就在今年3月份，盛隆击败其他8家竞标单位，成功中标上海凌空SO H O配电箱供应工程。
盛隆的国外订单也在日益增多，这些订单主要和央企的国外工程绑定。谢元德说，现在央企在国外的建设项目特别多，盛隆的产品作为项目配套，有价格优势，技术上也不逊色于国外大品牌，且盛隆人能吃苦，服务意识强，在国外市场有相当大的空间。目前，盛隆电气在技术领域与知名跨国公司如A BB、西门子、施耐德等都有密切合作。
除出售电气设备产品外，盛隆正努力成为优秀的系统及解决方案服务商。在光谷518平方公里 的 土 地 上 ， 盛 隆 电 气 开 始 实 施 “5 1 8工程”———专门抽调几十名员工，摸清一切跟电有关的问题：用电效率、用电安全如何提高，怎样做到智能用电、智能配电，如何规划电力设施尽少占用土地等等。然后，盛隆拿出系统的解决方案。“这是一项基础性的调查工作。只有摸清了问题所在，摸清市场近期乃至中远期需求所在，我们才能应对未来的科技变革。仅仅卖产品成不了国家级企业，盛隆正在从设备制造商向科技服务商转变。”谢元德说。
在盛隆人看来，单纯卖产品已经不足以维持企业的品牌忠诚度，而是需要好的服务赢得长期合作。所谓长期合作，就是你离不开我，我也离不开你。而要做到这一点，需要深入了解客户的现实需求，了解科技发展的趋势，了解客户的未来需要。
为给客户提供深度支持，公司甚至安排员工到客户那里去上班，由盛隆发放工资。这既解除了客户的麻烦和痛苦，也了解了客户未来复杂的需要。
同时，“一体三委”的管理架构称得上是盛隆的制胜法宝，能够让盛隆灵活应对变幻莫测的外部市场。谢元德说，一般的企业，伴随着企业的成长，组织架构会不断调整。但盛隆的“三委”组织架构是无边界的，有很强的自组织、自调节活性能力，不会束缚企业的发展，反而支撑整个公司始终充满活力。
还有一个法宝，那就是盛隆善于发挥大家智慧，鼓励所有人去想、去干。“企业的发展，不能只靠董事长一个人，也不能只靠少数人，而是要靠一群人，靠一种体制和机制。”谢元德说，“盛隆的每个人都是发动机，所有员工都当老板，就都操盛隆的心，而我这个董事长就不用操那么多的心，安心做好打工仔的角色，为老板们服务。”
从枣阳小县城，到省会大武汉，盛隆电气走了15年，从大武汉走向全中国，盛隆又用了十几年，但是63岁的谢元德却没打算停下脚步歇一歇，他的眼光盯着全世界。“我们要做中国民族电气的第一名，做中国的A BB，让武汉光谷成为中国的电气之都。”谢元德信心满满地说。
延伸阅读
“一体三委”：一体有两个层面的意思，一层是指盛隆电气集团董事会，是盛隆电气集团的最高管理机构。另一层指武汉、北京、东莞、上海、重庆分公司的董事会。三委是指“营销委员会”“技术委员会”“管理委员会”，分别简称“营委”“技委”“管委”。“营委”是公司的群体老板会议，由经公司注册和年审的部门负责人组成，负责产品营销工作。由董事长或执行董事主持全体营委委员无记名投票，通过选举产生轮值主席，在当值期间负责营销系统的日常工作；“技委”由生产系统部门负责人组成，采取生产总监负责制。主要职责是为营销系统调配有弹性的生产能力以保障收支平衡，确保产品质量，降低生产成本，为营销系统提供强有力的生产支持；“管委”由管理系统部门负责人组成，主任暂由董事长兼任或董事长指定。主要职责是通过管理、控制、支持和服务，协调生产和营销，确保内部团结，提升外部形象。
ABB：ABB集团位列全球500强，集团总部位于瑞士苏黎世。A BB是电力和自动化技术领域的领导厂商，技术可以帮助电力、公共实业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。A BB集团业务遍布全球100多个国家，拥有13万名员工。
2013年8月16日，《经济参考报》整版报道，讲述盛隆电气如何从小镇中走出，成长为拥有4000名员工，年销售额超过30亿，跻身武汉企业100强的大企业。
链接地址：http://dz.jjckb.cn/www/pages/webpage2009/html/2013-08/16/content_78513.htm?div=-1
全文如下：
12个子公司，5家制造工厂，1个研究所，20多个分公司或办事处，4000多名员工，年销售额超过30亿元，武汉企业100强，这些都可以作为盛隆电气集团的标签。这家总部位于武汉东湖高新区的电气企业从1979年成立至今，已经走过了34年的风雨。企业摊子虽然铺得很大，但是董事长谢元德却称自己是“最轻松的老板”，因为和他站在一起的是公司这些年培养出的200多名“小老板”。
“成熟独特的管理体制使我们不仅生产商品，更制造了众多的小老板，每个人都可以成为老总，并各得其利、各负其责，共同铸造了盛隆电气的发展进步，而我只是为小老板们的成长做好服务，成为他们的打工仔。”谢元德一语点破天机，道出了企业成功的“宝典”。
小镇里走出大企业
盛隆集团主营输配电设备、系统及解决方案，“让1度电创造更多G D P，让电使生活更幸福，让电使美丽中国更美丽”，是公司4000多名员工挂在嘴边的口号。乘着国家智能电网建设的东风，盛隆电气从偏偶于鄂西北的小县城枣阳的一个小镇，一步步走向了全省，走向全国，最终成长为行业的佼佼者。
“1979年，那是一个春天，有一位老人在中国的南海边画了一个圈……”正如歌曲唱的那样，1979年对于谢元德来说也是一个春天，这一年的5月13日，他在湖北枣阳王城镇创办了513联合公司，成为盛隆电气的前身。
公司成立伊始，从事水泥瓦、五金构件、食品、预制板到电线杆、建筑业、修理厂等五花八门的生意。直到1984年，公司才进军电气设备行业，与交通部长江航运管理局在枣阳县城合资创办鄂北电气遥控设备厂。从此，盛隆公司与“电”结下不解之缘。
经过34年的发展，盛隆电气已成为中国领先的提供输配电设备、系统及解决方案的厂商，业务遍布国内所有省市及海外20多个国家，拥有4000多名员工。
目前，盛隆电气集团旗下拥有12个子公司，5个工厂，1个研究所，20多个分公司或办事处，其中北京子公司和武汉子公司分别在华北和华中市场位居引领地位。武汉的电气子公司位居武汉市科技企业2010年销售收入百强前列。上海、东莞、重庆的子公司也分别在华东、华南和西部各市场发展迅速。5大工厂分布北京、武汉、上海、东莞和重庆，是成套输配电设备领域在全国设厂最多的企业，其中北京、武汉厂房规模均位居全国前列，产品已销往非洲、中东等国家。
早在本世纪初，盛隆开始集中精力做电气行业，计划到2007年实现收入过亿元，进入“亿元俱乐部”，然而直到2003年，盛隆电气就实现了这个计划。同年，公司再次调高目标，提出用8年时间达到10亿元规模。这个指标，是按照年增速30%冲刺，但是盛隆再一次超额完成任务，到2008年就跨过了10亿元的门槛。
4年后的2012年，集团销售额达到30亿元。这一年，集团订下8年内销售额达到200亿元的目标。今年上半年，在经济下行压力增大的情况下，盛隆的销售业绩却逆势成倍增长。如今，公司再次将达到200亿元销售目标的时间缩短为5年。
“一体三委”奠定“造星模式”
5年之内实现销售额200亿元的目标在旁人看来有点“痴人说梦”或“纸上谈兵”，但在盛隆电气公司里，这只是“小菜一碟”。
谢元德说，盛隆电气以“打造企业家的平台”著称，这些年已经培养出大大小小200多名老板，可谓是“造星工厂”。老板们组成了支持企业迅猛发展的“军团”，在公司独特而成熟的管理体制下，军团将士们各守其职，各尽其能，共同推动了集团快速前进的步伐。
为了将这些军团凝聚在一起，谢元德及其他高管设计出一种全新的管理体制，他们称之为“一体三委”。按照谢元德的解释，“一体三委”中的“一体”有两个层面的意思，一层是指盛隆电气集团董事会，是盛隆电气集团的最高管理机构。另一层指武汉、北京、东莞、上海、重庆分公司的董事会。
“三委”即“营销委员会”“技术委员会”“管理委员会”，分别简称“营委”“技委”“管委”。“营委”由公司群体老板组成，负责产品营销，是集团发展的火车头；“技委”由生产系统部门负责人组成，负责创新产品、提升质量、降低成本，为“营委”输送、培养人才和“准老板”；“管委”由管理系统部门负责人组成，协调生产和营销，确保内部团结，提升外部形象。
“营销委员会”在公司里占据着最重要的位置。“企业百年不倒，还是要靠强大的市场生存力来保证，营委会就是盛隆电气百年不倒的后盾。”谢元德说，一般的公司也有营销机构，但营销人员收入都是“工资+提成”，虽然可能所挣不少，但没有自己当家做主的成就感，更不会鼓励营销人员自己开公司当老板，而盛隆恰恰是要打造出“造老板”的工厂。
盛隆不仅是“造星工厂”，还算得上是一所大学，一所培养年轻老板的大学。在这个大学里，转岗营销相当于本科毕业，因为车间工人大多数是高中毕业，来到“盛隆大学”不仅要学技术、学管理，更要学营销。当上总经理后，相当于获得硕士学位，当上总裁、董事长相当于盛隆大学授予博士学位。
在这个体制下，只要能力突出，每个人都有机会成为老板，拥有自己的团队。具有创业思想的准老板，经过努力可以成为小老板，小老板可以成为大老板。大老板成功后帮助小老板，小老板激励着想创业的准老板，如此形成生生不息的循环。
李洪英就是这样一步一步成长起来的。2001年，刚走出校园的她一无所有，时任武汉营销二处总经理的谢清伦对她赏识有加，在商务、技术、销售、管理等方面进行全面培养。2003年，李洪英成为北京公司第一个拿到400万元订单的人。三年后，她的个人订单量已经过千万，成为集团首批营销专家。如今，李洪英已经从一名普通业务员成长为北京营销六处总经理、集团董事会董事。
在“军团”的支持下，公司营销人员觉得5年200亿元的销售目标分解下来就变得异常简单，就是目前200个群体老板，平均一个老板1亿元，而当前销售额过亿元的群体老板有一大批。
“做不到的事情，我从来不说。定下来的目标，无论如何一定要实现。”谢元德说，5年200亿元不是空喊口号的一个梦。
企业办“银行”
任何人到盛隆干一段时间后，都可注册公司当老板。在盛隆当小老板的条件是：愿意做营销的员工，个人账户达100万元，即可注册营销部，任部门经理，自由招聘人员；个人账户达300万元，可注册营销处，任处总经理，下辖营销部；个人账户达1000万元，可注册营销公司，任公司总裁或董事长，下辖营销处。
在集团的规章制度下，上级部门可以自由组合下级部门，但需对下级部门亏损负全责。同时，营销部每年要向上级交纳6万元，营销处每年向上级交纳7 .5万元，营销公司每年向上级交纳15万元。宛如小溪汇入河流再聚集到大海，一级向一级“分成”利润，从而支撑了整个集团的收益，维持“管理委员会”等服务性部门的运转。
如果一个营销部一年赚了100万元，它只需上交6万元，剩下94万元都是自己的。因利益分配十分清晰，各层级“老板”的工作热情很高。在盛隆电气，赚到钱的大老板有很多，他们自愿将绝大部分资金存储在公司内部银行，面向集团新创业人员开展“信用贷款”。
谢元德说，这不仅是帮助老板们保管资金，更是一种零风险的理财，随时存取，还能拿到利息。“最主要是为有能力有想法的年轻人创业解决资金难题。”盛隆电气非常鼓励员工走入市场营销岗位，甚至支持行政管理岗位员工转岗营销。集团会组织相关部门专家对他们从市场拓展、诚信经营到营销方案等方面的能力进行评估，再给予数额不等的免抵押贷款，利息也比市场要低。
与李红英同届的胡玉琼就是这种模式的直接受益者。2001年，胡玉琼从华中科技大学本科毕业后，进入盛隆做技术员，后升为工程师，再后来到北京分厂当生产厂长。2009年，她毅然决定回到武汉，并转岗营销。在“盛隆银行”的支持下，她迅速组建了营销处，并很快将年销售收入做到8000多万元。
同样大学毕业没多久的肖云，今年25岁，但吃苦能干，对智能电力的市场需求及未来走向有着清晰的认识。为支持肖云创业，“盛隆银行”对她进行了长达2个月的考察，最终决定为其贷款60万元。仅一年时间，肖云的营销部门就已拿下多个重要项目，实现盈利。
不欠银行一分钱
在“无本闯市场”的压力下，胡玉琼逐渐摸索出一套“能力+信用”的生意模式，依靠给客户提供专业系统的解决方案，赢得客户信任，客户信任又带来新生意。她优化组合技术、生产、商务等各类员工，发挥各人专长，协同作战，力争首次接触客户就能打动他们。碰到大项目，胡玉琼建议顾客分批购买产品，以减少客户的流动资金占用，同时弥补自有资金不足。
谢元德认为，胡玉琼不完全靠本钱，而是靠能力和信用做生意，高度贯彻了盛隆的经营理念，减弱了对资金的依赖度。“盛隆至今主要依靠自有资金发展，不欠银行一分钱，不从任何社会机构上融资。”谈到这里，谢元德十分自豪。
“许多人认为，这是一种过度保守的做法。”谢元德笑着说，一个现代企业应该善于利用金融工具，但是，对于盛隆而言，到目前还没有缺钱的时候，相对于资本，盛隆拥有更加强大的驱动力。
在盛隆人的理念里，靠资金做生意，企业总有成长边界，而依靠给客户提供专业系统的解决方案，则可提高客户的黏性，带来重复交易，培养品牌忠诚度。帮助客户解决问题，自己才会成功，这样的模式正是盛隆哲学在经营方式上的延伸。
“经常有投资机构找到我们，想注入资本，都被我们婉言谢绝了。”谢元德经常告诫各群体老板，脚踏实地、一步一个脚印地走实体经济发展道路，将盛隆的影响力与自己的能力结合起来，用盛隆的信誉加上自己的信用来做生意，而不要寄希望于外力，玩资本、玩概念，走爆发式发展之路。公司管理层还将此归纳为“营创模式”，“营”是指经营，不是简单的买卖、交易，而是凭能力和信用，用心、用意、用智慧去做。“创”是创造，用创意、创新、创造的精神来营销。
虽然集团的年销售额已经达到30多亿元，但谢元德认为，盛隆最大的成就，不是厂房、设备的更新，不是产值、利润成倍翻番，也不是个人收入的大幅增长，而是在盛隆大学这个平台上，培养了一批批年轻的创业人。
“中国的A BB”不是梦
目前，盛隆电气在智能配电领域、电力节能领域已经开发出了有自主知识产权的产品。公司推出的具有国际领先水平的电力节能环保装置产品能够有效改进工业和楼宇配电系统的电能质量，提高电力使用效率，节能10%，从而减少碳排放量，实现“让1度电创造更多G D P”。
按照谢元德的估计，随着国家对智能电网、绿色能源的改造投入，电气市场的容量可以达到几千亿元。作为国内覆盖率最高的本土企业，盛隆能够从市场中分得一大块“蛋糕”。智能配电终端、微机综保、电气火灾监控装置、智能配电系统软件等一系列产品能实时监测、分析、控制用户端的电力运行状态，实现用户配电系统的智能化和自动化，从而达到智能用电、安全用电和节能用电。
这些产品已经获得30多项国家发明专利和软件著作权，位居行业领先地位，并广泛应用于国内外重点基础设施、能源、工业、交通、建筑等领域。就在今年3月份，盛隆击败其他8家竞标单位，成功中标上海凌空SO H O配电箱供应工程。
盛隆的国外订单也在日益增多，这些订单主要和央企的国外工程绑定。谢元德说，现在央企在国外的建设项目特别多，盛隆的产品作为项目配套，有价格优势，技术上也不逊色于国外大品牌，且盛隆人能吃苦，服务意识强，在国外市场有相当大的空间。目前，盛隆电气在技术领域与知名跨国公司如A BB、西门子、施耐德等都有密切合作。
除出售电气设备产品外，盛隆正努力成为优秀的系统及解决方案服务商。在光谷518平方公里 的 土 地 上 ， 盛 隆 电 气 开 始 实 施 “5 1 8工程”———专门抽调几十名员工，摸清一切跟电有关的问题：用电效率、用电安全如何提高，怎样做到智能用电、智能配电，如何规划电力设施尽少占用土地等等。然后，盛隆拿出系统的解决方案。“这是一项基础性的调查工作。只有摸清了问题所在，摸清市场近期乃至中远期需求所在，我们才能应对未来的科技变革。仅仅卖产品成不了国家级企业，盛隆正在从设备制造商向科技服务商转变。”谢元德说。
在盛隆人看来，单纯卖产品已经不足以维持企业的品牌忠诚度，而是需要好的服务赢得长期合作。所谓长期合作，就是你离不开我，我也离不开你。而要做到这一点，需要深入了解客户的现实需求，了解科技发展的趋势，了解客户的未来需要。
为给客户提供深度支持，公司甚至安排员工到客户那里去上班，由盛隆发放工资。这既解除了客户的麻烦和痛苦，也了解了客户未来复杂的需要。
同时，“一体三委”的管理架构称得上是盛隆的制胜法宝，能够让盛隆灵活应对变幻莫测的外部市场。谢元德说，一般的企业，伴随着企业的成长，组织架构会不断调整。但盛隆的“三委”组织架构是无边界的，有很强的自组织、自调节活性能力，不会束缚企业的发展，反而支撑整个公司始终充满活力。
还有一个法宝，那就是盛隆善于发挥大家智慧，鼓励所有人去想、去干。“企业的发展，不能只靠董事长一个人，也不能只靠少数人，而是要靠一群人，靠一种体制和机制。”谢元德说，“盛隆的每个人都是发动机，所有员工都当老板，就都操盛隆的心，而我这个董事长就不用操那么多的心，安心做好打工仔的角色，为老板们服务。”
从枣阳小县城，到省会大武汉，盛隆电气走了15年，从大武汉走向全中国，盛隆又用了十几年，但是63岁的谢元德却没打算停下脚步歇一歇，他的眼光盯着全世界。“我们要做中国民族电气的第一名，做中国的A BB，让武汉光谷成为中国的电气之都。”谢元德信心满满地说。
延伸阅读
“一体三委”：一体有两个层面的意思，一层是指盛隆电气集团董事会，是盛隆电气集团的最高管理机构。另一层指武汉、北京、东莞、上海、重庆分公司的董事会。三委是指“营销委员会”“技术委员会”“管理委员会”，分别简称“营委”“技委”“管委”。“营委”是公司的群体老板会议，由经公司注册和年审的部门负责人组成，负责产品营销工作。由董事长或执行董事主持全体营委委员无记名投票，通过选举产生轮值主席，在当值期间负责营销系统的日常工作；“技委”由生产系统部门负责人组成，采取生产总监负责制。主要职责是为营销系统调配有弹性的生产能力以保障收支平衡，确保产品质量，降低生产成本，为营销系统提供强有力的生产支持；“管委”由管理系统部门负责人组成，主任暂由董事长兼任或董事长指定。主要职责是通过管理、控制、支持和服务，协调生产和营销，确保内部团结，提升外部形象。
ABB：ABB集团位列全球500强，集团总部位于瑞士苏黎世。A BB是电力和自动化技术领域的领导厂商，技术可以帮助电力、公共实业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。A BB集团业务遍布全球100多个国家，拥有13万名员工。
